Организация Интернет продаж
Создание интернет магазина

Пять ступеней по дороге к ИТ-аутсорсингу

01.07.2015

Опыт многочисленных российских компаний свидетельствует об эффективности обращения к услугам аутсорсеров по вопросам логистики, маркетинга, управления персоналом и связи с общественностью. Услуги ИТ-компаний тоже могут оказаться выгодными и полезными. Однако единое мнение об оправданности внедрения ИТ-аутсорсинга в среде аналитиков до сих пор не выработано. Представители ИТ-компаний настроены оптимистически, но отмечают, что спрос на услуги по ИТ-аутсорсингу в России невысок и нестабилен. Потенциальные заказчики, напротив, строят пессимистические прогнозы.

Молодость отечественного бизнеса и недостаток конкуренции – это далеко не единственные факторы, сдерживающие развитие аутсорсинга. Отдельного упоминания заслуживает инертность ИТ-компаний, для которых выход на рынок ИТ-аутсорсинга связан с необходимостью денежных вложений в собственные кадры и в инфраструктуру. Заказчики беспокоятся о сохранности данных, составляющих коммерческую тайну, и боятся доверять поддержку ИТ-инфраструктуры сторонним специалистам. Иногда привлечению аутсорсера препятствует отсутствие чёткого плана или проекта, технического задания для исполнителя.

Опыт зарубежных компаний подсказывает, что начинать внедрение ИТ-аутсорсинга следует с закрепления устойчивых бизнес-моделей и процессов. Если бизнес-процессы неустойчивы, прибегать к ИТ-аутсорсингу нецелесообразно. При длительных контрактах между заказчиками и исполнителями последние не будут успевать адаптироваться к постоянно меняющимся схемам и задачам. Российский бизнес переживает эпоху становления, и картина осложняется частыми реорганизациями и поглощениями одних коммерческих структур другими.

Заключение долгосрочных договоров с ИТ-аутсорсером выгодно для компании с планом работы, проверенным десятилетиями, для фирмы, которая внедряет инновации исключительно в рамках используемой модели, а не подстраивает свой бизнес под инновации. К счастью, с каждым годом число стабильно растущих предприятий на отечественном рынке увеличивается.

Уровни ИТ-аутсорсинга

Отношения по аутсорсингу выстраиваются между тремя участниками. Это руководство компании-заказчика, ИТ-отдел и внешний провайдер. Самым простым уровнем организации выступают одноразовые услуги. В эту группу можно отнести выполнение заказов по модернизации информационных систем, по составлению баз данных с учётом архитектуры предприятий. К услугам данного вида уже сегодня прибегают многие предприятия, но это не является ИТ-аутсорсингом в чистом виде.

Вторым уровнем является выполнение заказов по обслуживанию ИТ-инфраструктуры. Данный вид услуг предполагает долгосрочное сотрудничество с ИТ-провайдером. Заказчику необходимо юридически закрепить партнёрские отношения, прописав в договоре перечень работ и услуг, исполнение которых будет обязанностью сторонней компании. По прогнозам аналитиков, в ближайшем будущем именно этот вид ИТ-аутсорсинга будет пользоваться в России наибольшим спросом.

Высоким уровнем ИТ-аутсорсинга является передача внешнему провайдеру функций по ведению приложений и порталов для бизнеса. Россия перенимает тенденцию внедрения на предприятия более сложных моделей и систем, администрирование которых требует специальных знаний. Передача администрирования бизнес-ресурсов ИТ-провайдеру оказывается дешевле и качественнее, чем приём на работу штатного сотрудника-программиста.

Далее приведём пошаговый анализ адаптации ИТ-аутсорсинга к реалиям российского бизнеса и опишем условия, при выполнении которых ИТ-аутсорсинг будет привлекателен для заказчиков с учётом специфики отечественного рынка ИТ-услуг.

Ступень 1. Унификация бизнес-процессов

Приведение бизнес-процессов к единому стандарту, составление чётких описаний и характеристик бизнес-моделей является самым трудоёмким и долгим шагом на пути к ИТ-аутсорсингу. Если работникам компании часто самим сложно разобраться в своих схемах и планах, то стороннему программисту будет вовсе невозможно понять их. Основным аргументом менеджеров, предпочитающих штатных программистов внешним партнёрам является как раз тот факт, что сотрудники знакомы с деятельностью и планами компании, поэтому дополнительного времени и дополнительных затрат на введение их в курс дела не требуется.

Если руководство всё-таки принимает решение о внедрении ИТ-аутсорсинга, приходится выстраивать иерархию. От бизнес-идей к ИТ-услугам через бизнес-процессы. А заказываемые услуги, в свою очередь, состоят из ИТ-процессов. Так, к примеру, целью банка является получение прибыли от обслуживания пластиковых карт. Для реализации этой цели банку необходимо запустить ряд бизнес-процессов, среди которых наблюдение за безопасностью денежных переводов, контроль над количеством средств в пунктах выдачи. Для этого банку нужны такие ИТ-услуги, как разработка антифрод-системы и её внедрение, мониторинг транзакций, поддержание высокой скорости осуществления денежных переводов.

Руководство компании должно чётко осознавать, что ИТ-служба или ИТ-отдел существует непосредственно для оказания информационных услуг. Эта структура не является обслуживающим вспомогательным звеном. К сожалению, у подавляющего большинства отечественных фирм нет определённых требований к обслуживанию в сфере ИТ, и работа соответствующих службы или отдела внутри предприятия не может быть раскрыта в каких-либо чётких терминах.

Ступень 2. Соглашение о качестве ИТ-обслуживания внутри компании

Вторым принципиально важным шагом при переходе к ИТ-аутсорсингу будет формализация запросов бизнеса в ИТ-сфере посредством разработки унифицированного соглашения о качестве обслуживания (Service Level Agreement, SLA). Составление SLA необходимо независимо от того, будет услуга передана на ИТ-аутсорсинг или её исполнение останется обязанностью работников компании. В примере с банком, желающим извлечь максимальную прибыль от обслуживания карт, в подобное соглашение войдут условия о периодичности контроля над наличными средствами в пунктах выдачи, параметры мониторинга и т.д. Так руководители предприятия и специалисты ИТ-сферы смогут заговорить на одном языке, выработать базисную терминологию.

В SLA приводится описание услуг, которые оказывает бизнесу ИТ-отдел. Они должны быть сформулированы чётко и недвусмысленно. К примеру, одной из обязанностей ИТ-отдела может быть ответ на всякую заявку высокого приоритета о неисправности прибора в течение получаса с момента её поступления с последующим восстановлением нормального функционирования непригодного аппарата в срок, не превышающий полтора часа.

Ступень 3. Инсорсинг и аутсорсинг

На основании обозначенных в SLA требований менеджеры компании анализируют целесообразность передачи на аутсорсинг каждой из описанных ИТ-услуг. Какие услуги целесообразнее передать на исполнение внешнему провайдеру, а какие закрепить в качестве обязанностей штатных программистов? Как определить такую целесообразность, в чём её измерить? Приведём типичный пример. У каждого человека есть потребность в продуктах питания и в подержании красивого внешнего облика. Какой путь для реализации этих потребностей выбрать: инсорсинг или аутсорсинг? В подавляющем большинстве случае продукты питания семьи закупают самостоятельно (инсорсинг), а стрижку доверяют специалисту-парикмахеру (аутсорсинг). А вот стирка и уборка дома занимают промежуточное положение: кто-то сделает это сам, а кто-то наймёт горничную или уборщицу.

Похожее разделение можно провести и в сфере ИТ-услуг. Эксплуатация внутренних станций и поддержка функционирования оборудования обычно ложится на плечи персонала, так как операции по устранению неполадок в экстренных случаях должны производиться незамедлительно. А вот наблюдение за дорогостоящим оборудованием лучше доверить специалистам-аутсорсерам с большим опытом работы.

При разделении услуг на услуги инсорсинга и услуги аутсорсинга необходимо принимать во внимание следующие значимые факторы: эффективность оказания услуги штатными сотрудниками, важность услуги для функционирования предприятия в целом, наличие у работников компании практики в данной области, периодичность и скорость, с которыми она предоставляется.

Три описанных выше шага подводят бизнес в введению ИТ-аутсорсинга. Но после этих шагов стороннему провайдеру можно передать выполнение только определённых задач. Подробный анализ эффективности применения внешних или внутренних ресурсов в каждом конкретном случае позволит выработать правильный подход к ведению бизнеса и обойтись без лишних затрат.

Ступень 4. Выбор аутсорсера и заключение договора

На этом этапе происходит непосредственное взаимодействие компании-заказчика и ИТ-провайдера. На отечественном рынке процесс выбора аутсорсера осложняется отсутствием конкуренции среди ИТ-провайдеров. Заказчик принимает решение о том, будет он передавать исполнение всего комплекса услуг одному провайдеру либо разделит функции между несколькими. Договор заключается на определённый срок, и в случае, если выбранный ИТ-провайдер не сможет предоставить услуги ожидаемого качества, компания понесёт существенные убытки.

Отдельную сложность представляет выбор ИТ-провайдера для фирм с широкой географией. Обслуживание филиалов и структурных подразделений ИТ-провайдерами из другого города невозможно: скорость реакции будет страдать.

Ступень 5. Контроль

Контроль над деятельностью ИТ-компании позволит руководству оценить преимущества и недостатки аутсорсинга и решить, стоит ли продлевать договор с этим внешним провайдером, выбрать другого поставщика услуг либо в будущем осуществлять данные функции внутренними силами предприятия.

Существует два уровня контроля над выполнением SLA. Первый уровень предусматривает проверку исполнения условий SLA внутри компании. На втором уровне проводится контроль над исполнением условий SLA внешним ИТ-провайдером. В обеих случаях контроль – это задача повышенной важности, так как от него напрямую зависит эффективность функционирования предприятия. Уровни контроля представляют собой не два самостоятельных направления, а два взаимосвязанных и взаимозависимых процесса.

Чтобы упростить механизм проведения контроля, менеджеры разрабатывают бизнес-план по его реализации. Управление уровнем услуг должно производиться по заранее определённой схеме. Только так заказчик сможет получить максимально достоверную информацию.

При освещении темы ИТ-аутсорсинга нельзя не отметить особую роль ИТ-директора в процессе разработки SLA и принятии значимых решений. Он обладает достаточными техническими знаниями и может не только оценить достоинства и недостатки передачи отдельных услуг на выполнению ИТ-провайдеру, но и аргументировать свою позицию на языке бизнеса.

Переход к аутсорсингу никогда не должен быть целью, он должен быть способом повышения эффективности деятельности предприятия, способом минимизации затрат. Передача определённых функций на исполнение сторонней организации – это не снятие с себя ответственности, а осознанный выбор в пользу качества и быстроты. Компания-заказчик и ИТ-провайдер должны выстраивать партнёрские, доверительные отношения, только в этом случае переход к аутсорсингу будет оправдан и принесёт желаемые результаты.